百果园生鲜突围战

进入2019年，“买菜生意”被推到互联网浪潮舞台中央，大小山头林立，新老企业入局，模式花样变换，生鲜生意做的如火如荼。

而线下专注做水果18年的百果园，也开始做起卖菜生意，开始从水果到生鲜品类扩充。

今年4月中旬，百果园宣布正式进军大生鲜领域，推出独立生鲜平台“百果心享”，涵盖“心享商城”、“心享会员”两大业务线。基于原有经营体系，百果心享选择了小程序+到店场景切入模式，即顾客在心享商城小程序下单后，次日可到百果园门店自提或送上家门。

除了百果园，今年年初，运作小象生鲜的美团小象事业部在上海低调上线了新零售生鲜测试性业务美团买菜，采用“APP端+实体店”、“最快30分钟送达”类盒马新模式，为用户“提供足不出户的生鲜果蔬配送服务”。

3月底在2019阿里本地生活服务生鲜伙伴大会上，饿了么宣布与叮咚买菜达成战略合作协议，全面切入蔬果生鲜到家领域。后者上线于2017年，采用“前置仓+到家”的运营模式，主打0元起送、0配送费、30分钟内到家，业务主要集中在上海。叮咚买菜用不到一年的时间（2018年年底）就做到了接近盒马的单量，一经推出就成为被诸多机构在内部复盘的“黑马”案例。

除此，沃尔玛、永辉、苏宁、盒马等也纷纷入局，创新菜市场业态。

生鲜混战中，百果园靠什么突围？

从2002年开第一家水果特许连锁专卖店开始，百果园曾连续亏损七年直至开第100家店，随后第二个七年开店1000家，高速发展的第三个七年之际，决定进军大生鲜领域。

考虑到大生鲜领域具有标准化缺失、相对庞杂等特性，百果园选择放弃多数生鲜品牌采用全品类布局的操作模式，从鸡蛋这一单品类切入，希望借助其具有高频消费特性、相对标准化、自有供应链初具雏形等优势来打响百果园涉猎大生鲜领域的第一枪。并表示将在2019年研发50款左右“百果心享”自有品牌食材商品。

百果园的大生鲜打法

百果园集团高级合伙人孙鹏告诉创业邦，在正式涉足大生鲜领域之前，百果园内部也曾为“是否继续在水果领域做专做深和扩充生鲜品类”这一问题上，进行了很长一段时间的讨论和挣扎，并为此筹备了近10个月的时间。

不过最终讨论的结果是，做大生鲜和继续在水果这一领域深挖，这两件事并不矛盾。现阶段百果园的大生鲜战略是在线下专注高品质水果的同时，在线上商城增加蔬菜、鸡蛋等品类的供应，不去混淆线下门店的专业性定位。

其次，这也是基于百果园的战略转变。百果园已从经营产品向经营顾客转变，从经营门店向经营平台转变，从水果连锁零售公司向科技型、金融型的集团公司转变。与此对应的是，百果园将深度挖掘会员价值、店仓价值及供应链价值。

作为后来者，在生鲜产品大多同质化的背景下，百果园选择了从最难也最核心的路径出发，即从商品的上游切入，打造上游供应链和提升商品力，并以此打通从上游到零售端的整个产业链。

在孙鹏看来，生鲜市场消费端的烧钱补贴战只是短暂的，这个领域最终比拼的还是供应链。尤其近两年，随着消费升级，消费者在食品及生鲜食材的追求上，由原来的价格驱动慢慢转为品质驱动，消费认知由“吃得饱”向“吃得好”转变。在这样的节点下，生鲜更不是一个能急于求成的生意，而是要潜心把供应链和商品打造好。

“像百果园成立初期，连续亏了7年，后来很大一部分原因也是基于消费者对水果的认知提升了，才开始逐步进入快速发展的周期。”

因此百果园会一定程度上参与到绝大部分生鲜品类的开发和种植指导上，孙鹏告诉创业邦，未来百果心享所售卖的所有商品将都是上游直采直供。百果园还设置了“品类合伙人”机制，会深入到种植基地端，从源头把控商品品质、性价比以及供给的稳定性。

在供应链层面，百果园也建立了一套完善的从产业端到消费端的全链路交付体系。从商品产地、供应商到配送中心，通过百果园干线物流，再到百果园一体化门店，百果园将田间地头和到达消费者的各环节信息串联起来，实现端到端的数字化、标准化管理。这也让百果园可以构建起更加透明的供应链，即批次可追溯、标准更清晰、计划更准确，从而达到更高的交付标准和更高的交付效率。

举例来说，水果是生鲜里最难做的品类，但百果园却能一直将损耗控制在5%左右，这背后是供应链的全链路鲜度管理。如今，百果园正将这套供应链的体系和经验，复用在百果心享上。

而在终端，目前百果园拥有3700多家门店，23个全温区仓配中心，覆盖全国70多个城市，这也将成为百果园进军大生鲜最大的利器。

百果园采用“前店后仓”的模式，其线下水果零售店天然可以成为“百果心享”的前置仓，以此保证生鲜商品的最佳交付时间。具体而言，百果园并不会在门店内陈列生鲜产品，以免挤占水果的位置，销售主要基于App和小程序等线上平台。而顾客在心享商城小程序下单后，次日可到百果园门店自提，或者从门店送到家。

孙鹏表示，通过百果园App+小程序+社群的多场景联动，将为心享商城带来更多的流量以及更低的获客成本。而对于百果园而言，通过线上拓宽品类、线下做专的业务迭加方式，也将提升门店的客单价和复购率，从而为门店带来更大的增长空间。

此外，孙鹏告诉创业邦，相比较大部分“一小时送达”的以即时性服务为主的生鲜企业来说，百果心享的计划性模式，能够一定程度上降低物流成本，而生鲜电商最大的成本就在物流端。通过降低运营和供应链成本的方式来让利给消费者，而不是通过价格战的方式把价格单纯的拉低，长此以往才能给消费者提供更高性价比和高品质的商品。

生鲜大混战，如何突围？

生鲜一直被誉为是零售电商领域最难啃的骨头，有数据统计，截至2017年底，在国内4000多家生鲜电商平台中，有88%的平台处于亏损状态，盈利者只有1%。但“刚需、高频、高毛利、大众化”等特点让这个赛道从不缺乏资本和创业者的关注。

在天图投资管理合伙人潘攀看来，正是因为生鲜这个市场足够大，且还留有创新的空间，才吸引到资本和创业者纷纷入局。

根据中国产业研究院数据显示，2013年~2018年国内生鲜食品零售额从3.61万亿元增长到5.13万亿元，预计今年这一数据将达到5.31万亿元。与此同时，生鲜电商渗透率尚不足5%，这个领域仍处于一个高度分散的状态，并没有形成寡头市场。换言之，对于当下的生鲜新零售玩家而言，仍有大片空白市场等待开发。

另一方面，移动互联网下消费者对外卖到家、自提的消费习惯的养成，也让“重做菜市场”成为可能。

而在大生鲜这个战场上，目前各个不同背景的玩家都在结合自身优势打造全渠道，多种模式百花齐放。结合自身业态，或从线上反攻线下，或线上线下联动，或以线下为核心辐射线上周边，对业务模式进行升级优化，以期打通线上线下，实现流量的打通和相互转化。

目前来看，百果园的生鲜逻辑更像是生鲜食材里的小米。对比一些专注于门店数增长的生鲜品牌来说，百果园跳出了单纯的模式创新和服务创新，选择在商品、供应链和生态链上发力，从农产品流通层面来推动整个产业链向标准化、品牌化、规模化发展。

在潘攀看来，如果把生鲜这个事比作一座山，有的人从南边上，有的人从北边上，每个企业的基因不同，导致出发点和逻辑思考也不一样，路径没有好坏之分，但在攻克这座山的过程中，都会遇到各自的挑战。

总结

百果园就是“自下而上”的一个非常典型的案例。其在向新零售转型的过程中，也碰到过很多困难。比如互联网企业和传统零售企业在思维方式、固有经验、组织基因上存在本质的区别，这是需要认识和突破的。且对传统企业来说，要完成整个从供应链到中台再到前台的网络数字化和IT化的改造升级也是非常难的。潘攀告诉创业邦，百果园曾动用了400多个IT人员，花了三四年的时间，才把这个事情完全打通。

相应的，线上零售公司在进军线下时也会遭遇水土不服。线上企业在移动互联网方面运用地更好，天生就是数据化的。但线上的扩张经验，并不能指导线下门店的经营。线上企业在走到线下跟消费者近距离接触，需要面临的突破点是线下零售的认知和积累，如何开店、如何提供服务等，都还有很长的学习曲线。

而在孙鹏看来，不管“自上而下”还是“自下而上”，不管谁突破出来，最后殊途同归都是线上线下一体的模式。而企业最终比拼还是供应链和商品力。谁能够在这样的一个发展的过程中，把商品的竞争力和差异化做好，谁就具备了巨大的优势。同时谁的供应链足够强大，支撑能力足够强，谁就将赢得这场战争。